Aus unseren bislang regional organisierten Produktionsstandorten entsteht, koordiniert von GMO, seit Januar 2010 ein integriertes Produktionsnetz, innerhalb dessen unsere Werke ihre Aktivitäten enger als bisher aufeinander abstimmen werden. In einem ersten Schritt haben wir dafür unsere weltweiten Fertigungskapazitäten und -kompetenzen auf die Frage hin überprüft, wo uns der Transfer von Wissen und Technologien, harmonisierte Abläufe, ähnliche Begriffssysteme und ein vergleichbares Reporting dabei helfen können, unser Kostenmanagement und unsere Produktionsleistung insgesamt weiter zu verbessern.

Standorte mit langjähriger Erfahrung in der Fertigung bestimmter Produkte haben wir zu unternehmensweiten Kompetenzzentren ernannt, die künftig mit ihrem Know-how bei Kerntechnologien und -materialien unsere dezentralen Produktionsstätten bei der Harmonisierung ihrer Abläufe beraten. Für Hohlfasern werden das zum Beispiel die Werke St. Wendel (Deutschland) und Ogden (USA) sein, für Blutschlauchsysteme die Standorte Reynosa (Mexiko) und Cremona (Italien). Mit diesem Ansatz will GMO nicht nur den Austausch von Best Practices – also besonders erfolgreichen Verfahren und Methoden – zwischen den Regionen und Standorten fördern, sondern zugleich eine noch effektivere Schnittstelle zur Forschung und Entwicklung bilden.

Parallel hierzu loten wir neue Möglichkeiten aus, wie sich die Regionen gegenseitig mit Produkten und Teilerzeugnissen versorgen können, um so die Effizienz unserer Fertigung weiter zu erhöhen. Der Gedanke dabei ist allerdings nicht, unsere Produktlinien weltweit zu vereinheitlichen. Wir wollen vielmehr an unserem Wettbewerbsvorteil festhalten, differenzierte Bedürfnisse mit passgenauen Angeboten erfüllen zu können. Wenn jedoch unsere Produkte flexibel an lokale Anforderungen anpassbar sind und zugleich auf einheitlichen Kernmaterialien und -technologien basieren, dann können wir unsere Produktionskapazitäten weltweit flexibel und damit effizienter einsetzen, um Kundenwünsche zu erfüllen. Unser Standort Reynosa zum Beispiel stimmt als Kompetenzzentrum für Blutschlauchsysteme seine Fertigung inzwischen eng mit derjenigen des Werkes Jiangsu in China ab. Dank harmonisierter Abläufe sowie einheitlicher Materialien und Produktkomponenten können wir so von den Produktionskapazitäten und den vergleichsweise niedrigen Fertigungskosten in China unternehmensweit profitieren.

Unsere Regionen arbeiten bereits eng mit dem neuen Geschäftsbereich GMO zusammen, unter anderem bei der jährlichen und langfristigen Produktionsplanung. Darüber hinaus wollen wir die weltweite Harmonisierung unserer Abläufe weiter vorantreiben, indem wir in den kommenden Jahren einheitliche IT-Systeme für die Produktion in unseren Werken etablieren. Auch die überregionale Personalentwicklung in der Produktion erhält mit GMO neue Impulse: Wir schaffen attraktive Entwicklungsperspektiven in unserem weltweiten Produktionsnetz und hoffen so, von der Erfahrung unserer hochqualifizierten Ingenieure, Verfahrenstechniker, Werks- und Produktionsleiter besonders lange zu profitieren. Eine gezielte Förderung von Nachwuchskräften soll uns zusätzlich dabei unterstützen, qualifizierte Kandidaten für die Nachfolgeplanung in der Fertigung und Verfahrensentwicklung zu gewinnen.

Wir wollen Patienten und Kunden weltweit die bestmögliche Produkt- und Behandlungsqualität bieten. Um diesen Anspruch zu erfüllen, setzt Fresenius Medical Care in seinen Regionen umfassende Qualitäts­management­systeme ein. Diese regeln und überwachen die Einhaltung von Qualitäts- und Sicherheitsvorgaben in Bezug auf alle unsere Produkte und Verfahren – von deren Entwicklung und Herstellung über die Marktzulassung und Anwendung in den Kliniken bis hin zu der Schulung von Kunden und dem Umgang mit Reklamationen. Die Qualitäts­management­systeme verbinden interne Regelungen und Abläufe mit den Anforderungen externer Standards und Richtlinien, die sowohl in den jeweiligen Regionen als auch international für unser Geschäft relevant sind. Dazu gehören die ISOISO(Internal organisation for standardization). Internationale Normierungsorganisation.-Norm 9001:2000 für Qualitäts­management­systeme und die damit verbundene ISO-Norm 13485:2003 für die Herstellung von Medizinprodukten, die Richtlinien der US-amerikanischen Behörde für Lebensmittel- und Arzneimittelsicherheit FDAFood and Drug Administration (FDA)US-amerikanische Behörde für Lebensmittel- und Arzneimittelsicherheit. (Food and Drug Administration), die Medizinprodukte-Richtlinie Medical Device Directive (MDD) der EU Good Manufacturing Practices (GMP), Regelwerke zur sicheren und hochwertigen Fertigung von pharmazeutischen Produkten und medizintechnischen Geräten. Darüber hinaus wenden unsere Standorte im Qualitätsmanagement seit Jahren anerkannte Management­instrumente wie Lean Management und Six Sigma an, die uns dabei unterstützen, die Qualität und Effizienz unserer Fertigung weiter zu verbessern.

Beim Qualitätsmanagement arbeiten wir in den Regionen eng mit lokalen Behörden zusammen, um eventuelle Probleme zeitnah zu lösen. Auch die unternehmensweite Vernetzung in Qualitätsfragen spielt für uns schon seit Längerem eine Rolle: Unsere Produktionsstandorte sind zum Teil nach mehreren regionalen Qualitätsstandards zugleich zertifiziert, damit wir Märkte weltweit flexibel mit unseren Produkten beliefern und dadurch mögliche Risiken bei der Versorgungssicherheit minimieren können. Diese Strategie werden wir mit GMO noch intensiver als bisher verfolgen und weitere Standorte mehrfach zertifizieren lassen. Darüber hinaus wollen wir das Qualitätsmanagement für unsere Produkte insgesamt harmonisieren. Denn wenn wir überregional vergleichbare Abläufe und Systeme zur Qualitätssicherung und -steigerung anwenden und Wissen austauschen, können wir weltweit noch flexibler und leistungsfähiger Produkte fertigen sowie Risiken bei der Einhaltung eigener Standards und externer regulatorischer Vorgaben noch effektiver kontrollieren. Auch dieser Ansatz soll uns dabei helfen, Kosten zu vermeiden und Wert für das gesamte Unternehmen zu schaffen.

Im Berichtsjahr haben wir für unsere Produktion erstmals die Positionen eines weltweiten Qualitätsverantwortlichen sowie eines zentralen Leiters für Lean-Management- und Six-Sigma-Projekte geschaffen. Eines unserer Projekte seit dem Start von GMO dient der Harmonisierung des Beschwerdemanagements: Wir haben überregional einheitliche Kriterien entwickelt, nach denen wir Beanstandungen unserer Kunden nun erfassen und bewerten; außerdem haben wir eine neue Reportingstruktur eingeführt, um über Bewertungsergebnisse einheitlich zu berichten. Auf dieser Grundlage können wir Verbesserungsmöglichkeiten künftig schneller und klarer erkennen und darauf aufbauend neue Methoden und Ziele zur Fehlerbehebung entwickeln. Als nächsten Schritt planen wir, ein überregionales Datenmanagementsystem für das Beschwerdemanagement und die interne Dokumentation unserer Qualitätsprozesse aufzubauen.

Ein weiterer Schwerpunkt im Aufgabenspektrum von GMO ist es, die Abläufe unserer internen Audits im Qualitätsmanagement zu vereinheitlichen; zudem wollen wir unsere Kapazitäten und Aktivitäten im Bereich Lean Management und Six Sigma unternehmensweit bündeln, um unsere betriebliche Effizienz weiter zu steigern. Die überregionale Zusammenarbeit in diesem Bereich, der bislang in regionaler Verantwortung lag, haben wir im Berichtsjahr in Form eines Austauschs von Best Practices – also besonders erfolgreichen Verfahren und Methoden – und eines Benchmarkings, also eines internen Leistungsvergleichs, angestoßen.

Weil wir unsere Wachstumsstrategie konsequent weiter verfolgen und die Märkte immer internationaler werden, wird es für Fresenius Medical Care im strategischen Einkauf zunehmend wichtiger, neben der regionalen auch die weltweite Entwicklung der Beschaffungsmärkte und der einzelnen Währungen genau zu beobachten. Dadurch können wir beim Erwerb von Rohstoffen und Komponenten für unsere Produktion von internationalen Preisvorteilen profitieren und Risiken – also potenzielle Kosten –, etwa in Verbindung mit Währungsschwankungen oder mit einer Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten, noch besser ausgleichen. Von diesen Vorteilen wollen wir mit dem neuen Geschäftsbereich GMO noch mehr als bisher profitieren – durch eine intensivere Zusammenarbeit unserer Beschaffungsteams.

Unsere beiden Zentren für den strategischen Einkauf – das eine in Deutschland (Bad Homburg), das andere in den USA (Ogden, Utah) – haben dafür im Berichtsjahr ihre Beschaffungsstrategie eng miteinander abgestimmt. Die beiden wesentlichen Ziele: eine effiziente und flexible Versorgung mit Rohstoffen aus verschiedenen Währungsräumen sicherzustellen und unsere Beziehungen zu den wichtigsten Lieferanten des Unternehmens noch effektiver zu steuern. Insbesondere die im Folgenden beschriebenen Projekte standen dabei im Berichtsjahr im Vordergrund.

Sichern einer effizienten und flexiblen Rohstoffversorgung

In überregionalen Projektteams überprüfen wir systematisch, welche Rohstoffe oder Komponenten von mehr als einem Standort oder einer Region benötigt werden, und koordinieren die Ausschreibungen und Verhandlungen für deren Beschaffung zentral. Ein Beispiel sind unsere beiden Werke für Dialysegeräte, Schweinfurt und Walnut Creek: Sie stimmen ihren Bedarf an Rohmaterialien und ihr Lieferantennetz nun enger als bisher aufeinander ab und profitieren dadurch in größerem Maße von Synergien. Damit wir Produkte unternehmensweit flexibel fertigen können, wollen wir zudem alle unsere Standorte mit Rohstoffen und Komponenten in konsistenter Qualität versorgen. Deshalb werden wir weiterhin Partnerschaften mit Lieferanten eingehen, die dauerhaft hohe Qualität liefern und dabei strenge Produktvorgaben erfüllen können; darunter auch multinational ausgerichtete Zulieferer, die in mehr als einer Region Rohmaterialien produzieren und liefern können.

Steuern der unternehmensweit wichtigsten Lieferantenbeziehungen

Wir wollen medizinische Produkte in höchster Qualität und zugleich zum besten Preis liefern. Unsere Beschaffungsstrategie ist deshalb darauf ausgerichtet, hochwertige Fertigungsmaterialien und -komponenten innerhalb einer partnerschaftlichen, auf Dauer angelegten Zusammenarbeit mit unseren Lieferanten zu optimalen wirtschaftlichen Bedingungen zu beziehen. Mit Hilfe unseres Lieferantenmanagements wählen wir Zulieferer sehr sorgfältig nach Eignung und Leistungsfähigkeit aus, entwickeln gemeinsam mit wichtigen Lieferanten innovative Produkte und Verfahren und vermeiden zugleich Risiken bei unserer Versorgung mit Rohstoffen, etwa, indem wir bei Kernmaterialien oder -komponenten einer Abhängigkeit von einem oder wenigen Lieferanten vorbeugen. Für unsere weltweit wichtigsten Zulieferer von Fertigungsmaterialien, -komponenten und -bauteilen haben wir im Berichtsjahr innerhalb von GMO ergänzend ein neues Risikomanagementsystem eingeführt. Es ermöglicht uns, unsere Versorgung mit Kernrohstoffen sowie die Beziehungen zu strategischen Lieferanten regionenübergreifend nach einheitlichen Kriterien zu überwachen und dadurch mögliche Risiken noch früher zu erkennen. Zu diesen Kriterien gehören eine gleichbleibend hohe Lieferqualität, die kurz- und mittelfristige Lieferverfügbarkeit, die Wahrscheinlichkeit von Naturkatastrophen sowie Währungsrisiken.

Auf dem Gebiet des Supply Chain Managements ist GMO im Segment Nordamerika für die gesamte Steuerung der Lieferkette zuständig, von der Verteilung der Rohmaterialien an die Produktionswerke bis zur Lieferung der fertigen Produkte an die Kunden. Im Segment International steuert GMO einen Teil der Lieferkette – vom Rohmaterial bis zur Auslieferung der fertigen Produkte an unsere zentralen Verteilzentren, zum Beispiel Biebesheim in Deutschland; die weiteren Stufen sind in regionaler Verantwortung. Auch die Zusammenarbeit zwischen dem GMO-Produktionsnetz und unseren regionalen Supply-Chain-ManagementSupply-Chain-ManagementLieferkettenmanagement zur Planung aller Aufgaben von der Lieferantenwahl, über die Beschaffung und die Lagerung bis hin zum Transport zum Kunden mit dem Ziel der Effizienzsteigerung in der Wertschöpfungskette.-Teams wollen wir stärken. Das Ziel dabei ist, die Steuerung unserer Lieferkette insgesamt effizienter zu gestalten, indem wir Risiken wie eine unzureichende Planung der Produktionsmengen oder eine unwirtschaftliche Verteilung von Produktionsaufträgen an unsere Werke möglichst vermeiden.

Im Segment International haben wir im Jahr 2010 beispielsweise ein neues Planungssystem für die Bedarfsermittlung und Lagerhaltung bei unseren wichtigsten Einweg-Erzeugnissen eingeführt, und zwar zunächst für Blutschlauchsysteme; ab 2011 werden wir es auch auf Dialyselösungen und Dialysatoren ausweiten. Dank des neuen Systems können wir für diese Produkte erstmals alle Aufgaben entlang der Lieferkette für alle Regionen und Standorte im Segment International zentral steuern und planen. Der Bedarf, den unser Vertrieb meldet, wird dabei kontinuierlich mit den Produktionskapazitäten und der Lagerhaltung innerhalb unseres GMO-Netzwerks abgestimmt. Eine besondere Verteilungslogik sorgt dafür, dass Produktionsaufträge bei gleichen Produkten und Herstellverfahren effizient unter den jeweiligen Produktionswerken aufgeteilt werden. Dank standardisierter Technologien und Qualitätssysteme können die Werke die Mengen der einzelnen Produkte, die sie fertigen, flexibel an den Bedarf des Vertriebs anpassen. Steigt beispielsweise vorübergehend die Nachfrage nach einem Produkt, das überwiegend in einem bestimmten Werk hergestellt wird, kann ein zweites Werk kurzfristig seine Kapazitäten für dieses Produkt hochfahren und mitproduzieren.

Das neue System für die Bedarfsermittlung und Lagerhaltung basiert auf der Initiative SCALE. Wir haben 2009 in der Region EMEALA (Europa, Naher Osten, Afrika, Lateinamerika) mit der Arbeit an SCALE begonnen und werden diese noch bis Ende 2011 fortsetzen, um die Flexibilität und Wirtschaftlichkeit des Lieferkettenmanagements mit verschiedenen Maßnahmen zu erhöhen und zu vereinheitlichen. Neben einer standardisierten Planung von Produktionsbedarf und Lagerhaltung gehört zu den Teilprojekten von SCALE auch eine automatisierte Nachschubsteuerung, die dafür sorgt, dass unsere Landeslager mit Waren aufgefüllt werden, wenn ihr Bestand eine Untergrenze erreicht hat. So wollen wir sowohl die Servicequalität als auch die Wirtschaftlichkeit unserer Lieferkette weiter erhöhen und Kosten in Millionenhöhe einsparen.