Neuorganisation unserer weltweiten Produktion
Mit unseren Produkten sind wir in über 100 Ländern der Welt vertreten. Dort sind die Marktbedingungen zum Teil sehr unterschiedlich – angefangen von den rechtlichen Rahmenbedingungen bis hin zu den kulturell geprägten Bedürfnissen der Patienten und Kunden. Seit seiner Gründung hat Fresenius Medical Care diesen Unterschieden mit einem differenzierten Produktportfolio und einer dezentralen Unternehmensstruktur sehr erfolgreich Rechnung getragen. Die Produktion und wichtige Bereiche entlang der Fertigungskette, wie das Qualitätsmanagement für Produkte, der strategische Einkauf und das Supply Chain Management, lagen dabei größtenteils in der Verantwortung der jeweiligen Regionen.
Diese starke regionale Präsenz wird ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil von Fresenius Medical Care bleiben – denn lokale Unterschiede prägen weiter unser Produktgeschäft. Dass wir diese Besonderheiten gut kennen, schafft Vertrauen in unser Unternehmen – eine wichtige Voraussetzung, wenn wir in einem Markt nicht nur Produkte anbieten, sondern auch eigene Dialysekliniken eröffnen möchten. Zugleich wird jedoch das chronische Nierenversagen zunehmend zu einem globalen Problem – und führt so die Märkte langfristig näher zusammen: Die Zahl der Dialysepatienten wächst weltweit, beschleunigt durch die alternde Bevölkerung in reicheren und den wachsenden Wohlstand in ärmeren Ländern. Fettleibigkeit, Diabetes und Bluthochdruck – typische Vorerkrankungen des chronischen Nierenversagens – sind mittlerweile in allen Teilen der Erde auf dem Vormarsch; Begleiterkrankungen wie Herz- und Gefäßleiden ebenso. Staaten wollen ihrer Bevölkerung neue und verbesserte Behandlungsmethoden bieten; zugleich werden für sie, unabhängig von ihrem Entwicklungsstand, steigende Gesundheitskosten zunehmend zur Herausforderung.
Diese Entwicklungen ändern nichts an unserem grundsätzlichen Ziel, die Lebensqualität der Patienten mit innovativen Technologien und hochwertigen Produkten nachhaltig zu verbessern. Sie verleihen jedoch einem entscheidenden Faktor zusätzliches Gewicht: den Kosten. Der Preis muss unsere Kunden weltweit ebenso dauerhaft überzeugen wie die Eigenschaften unserer Produkte, damit diese bevorzugt verwendet werden und wir Marktführer bleiben. Seit Jahren verbessern wir in den einzelnen Regionen kontinuierlich unsere Abläufe, um so kosten effizient wie möglich hohe Qualität zu liefern. In Zukunft wollen wir dieses Potenzial noch besser nutzen. Deshalb haben wir im Berichtsjahr den Geschäftsbereich Global Manufacturing Operations (GMO) und parallel dazu ein eigenes Ressort im Vorstand geschaffen.
Im Januar 2010 hat GMO die Aufgabe übernommen, zentral sämtliche Bereiche im Unternehmen zu steuern, die unser Produktgeschäft wesentlich betreffen. Im Kern bedeutet das, unsere Kompetenzen bei Produktionsverfahren und -prozessen, im Qualitätsmanagement, im strategischen Einkauf und bei der Steuerung der Lieferkette regionenübergreifend eng aufeinander abzustimmen. Damit wollen wir:
- die Effizienz unserer Abläufe weiter steigern,
- Risiken – und damit Kosten – besser steuern,
- die Rentabilität des Kapitals erhöhen, das wir in der Fertigung einsetzen.
Welche Aufgaben und Aktivitäten sich aus diesen Zielen ableiten, zeigen wir im folgenden Abschnitt.