Der Vorstand steuert das Unternehmen mit Hilfe einer Reihe finanzieller Kenngrößen. Darüber hinaus orientierte er sich 2010 bei seinen Entscheidungen an den Wachstumsstrategien GOAL 10 und GOAL 13. Da der Zielpunkt von GOAL 10 im Jahr 2010 erreicht wurde, haben wir im September 2010 neue Ziele festgelegt (GOAL 13). Sie unterstützen uns dabei, auch zukünftig unsere herausragende Marktposition zu behaupten und neue Wege in die Zukunft der DialyseDialyseForm der Nierenersatztherapie, bei der eine halbdurchlässige Membran – in der Peritonealdialyse das Peritoneum (Bauchfell), in der Hämodialyse die Membran des Dialysators – zur Reinigung des Blutes eines Patienten genutzt wird. zu gehen. Fresenius Medical Care verfolgt parallel vier Ansätze, um im weltweiten Dialysemarkt erfolgreich zu sein und die eigenen Vorgaben zu erreichen. Weitere Informationen dazu finden Sie im Abschnitt „Wachstumsstrategie“.

Die Aktivitäten unserer Segmente steuern wir außerdem anhand ihrer operativen Ergebnisse, definiert als Ergebnis vor Zinsen und Ertragsteuern (Earnings before Interest and Taxes, EBITEBIT (Earnings Before Interest and Taxes)Operatives Ergebnis vor Zinsen und Steuern. Es wird gewöhnlich für die Beurteilung der Ertragssituation eines Unternehmens herangezogen. Damit ist das EBIT das operative Ergebnis vor dem Finanz- und damit dem Beteiligungsergebnis.). Die Kenngröße Ergebnis vor Zinsen, Ertragsteuern und Abschreibungen (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, EBITDAEBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization)Ergebnis vor Zinsen, Ertragsteuern und Abschreibungen. Entspricht dem operativen Cash Flow vor Steuern.) verwenden wir speziell um den Verschuldungsgrad zu ermitteln; so können wir die Kreditfähigkeit des Unternehmens beurteilen.

Die Zielgrößen, an denen der Vorstand die Segmentemisst, sind so gewählt, dass sie genau die Erträge und Aufwendungen umfassen, über die die Segmente auch tatsächlich entscheiden können. Die Finanzierung beispielsweise ist eine zentrale Aufgabe, unterliegt aber nicht dem Einfluss der Segmente; deshalb gehen Zinsaufwendungen für die Finanzierung nicht in die Zielgröße für ein Segment ein. Darüber hinaus werden die Kosten der Zentralbereiche – im Wesentlichen Aufwendungen für Forschung- und Entwicklung, Rechtskosten, Aufwendungen für Rechnungswesen und Finanzen, Steuern sowie Beratungsleistungen – nicht berücksichtigt.

Anhand des Mittelzuflusses aus laufender Geschäftstätigkeit, dem operativen Cashflow, kann beurteilt werden, ob ein Unternehmen die Mittel selbst erwirtschaften kann, die für die Substanzerhaltung des in der Bilanz abgebildeten Vermögens und für Erweiterungsinvestitionen nötig sind.

Um den Verschuldungsgrad zu ermitteln, werden die Finanzverbindlichkeiten (Debt) ins Verhältnis zum EBITDA zuzüglich anderer nichtzahlungswirksamer Aufwendungen gesetzt. Der Verschuldungsgrad ist ein Indikator dafür, wie lange und in welcher Höhe Verbindlichkeiten bedient werden können. Er gibt verlässlicher als die alleinige Orientierung an der absoluten Höhe der Finanzverbindlichkeiten Auskunft darüber, ob ein Unternehmen in der Lage ist, seinen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen. Fresenius Medical Care hat eine starke Marktposition in globalen, wachsenden und größtenteils nichtzyklischen Märkten. Zudem verfügen die meisten Kunden über eine hohe Kreditqualität, da die Dialysebranche generell durch stabile, planbare und nachhaltige Kapitalflüsse gekennzeichnet ist. Dadurch kann Fresenius Medical Care im Vergleich zu Unternehmen in anderen Branchen mit einem höheren Anteil an Fremdkapital arbeiten. Für das laufende Geschäftsjahr streben wir einen Verschuldungsgrad von weniger als 2,8 an; siehe auch „Prognosebericht“.

Wir orientieren uns in der Unternehmenssteuerung außerdem an operativen Kennzahlen aus den folgenden unterschiedlichen Renditeberechnungen:

• Die Rendite auf das investierte Kapital Return on Invested Capital, (ROICReturn On Invested Capital (ROIC)Rendite auf das eingesetzte bereinigte Kapital eines Unternehmens geteilt durch das durchschnittlich investierte Kapital. Das investierte Kapital umfasst das Umlauf- und Anlagevermögen zuzüglich der kumulierten Abschreibungen auf den Firmenwert (Goodwill), abzüglich der Barmittel, geldnahen Werte, aktiven latenten Steuern, Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (einschließlich derer gegenüber verbundenen Unternehmen), Rückstellungen und sonstigen Verbindlichkeiten (einschließlich Steuerrückstellungen).) – auch Kapitalrentabilität genannt – ist deshalb so relevant, weil sie Auskunft darüber gibt, wie effizient ein Unternehmen mit dem zur Verfügung stehenden Kapital arbeitet bzw. wie effizient der Kapitaleinsatz für ein bestimmtes Investitionsvorhaben ist. Der ROIC von Fresenius Medical Care lag 2010 bei 8,8% und damit über dem vergleichbaren Vorjahreswert von 8,5%.
• Die Rendite auf das betriebsnotwendige Kapital Return on Operating AssetsReturn On Operating Assets (ROOA)EBIT geteilt durch das durchschnittliche Betriebsvermögen. Das Betriebsvermögen umfasst Barmittel und geldnahe Werte, Forderungen (einschließlich derer an verbundene Unternehmen), Vorräte, im Voraus geleistete Zahlungen und sonstiges Umlauf- sowie Anlagevermögen, abzüglich aktiver latenter Steuern und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (einschließlich derer gegenüber verbundenen Unternehmen)., (ROOA) sagt aus, wie effizient mit dem im gesamten Unternehmen eingesetzten Kapital gewirtschaftet wurde, da der Gewinn ins Verhältnis zum Gesamtkapital gesetzt wird. Der ROOA von Fresenius Medical Care lag 2010 mit 12,5% ebenfalls über dem Vorjahresniveau (2009: 12,2%).
• Um die Rendite auf das Eigenkapital Return on EquityReturn on Equity (ROE)Die Eigenkapitalrendite zeigt den Ertrag eines Unternehmens im Verhältnis zum Eigenkapital., (ROE) zu ermitteln, wird das Konzernergebnis (Ergebnis, das auf die Anteilseigner der Fresenius Medical Care AG & Co. KGaA entfällt) ins Verhältnis zum eingesetzten Eigenkapital (Eigenkapital der Anteilseigner der Fresenius Medical Care AG & Co. KGaA) gesetzt. Der ROE gibt somit Auskunft über die Ertragskraft eines Unternehmens. Im vergangenen Geschäftsjahr ist der ROE (nach Steuern) konstant auf 13,3% geblieben, hauptsächlich wegen des starken Anstiegs des Eigenkapitals.
• Zur Berechnung unserer Kapitalkosten ziehen wir den Kapitalkostensatz WACC (Weighted Average Cost of Capital) heran. Der WACC ist ein durchschnittlicher Gesamtkapitalkostensatz, der sich als gewogenes Mittel der Kosten für Eigen- und Fremdkapital ergibt. Der WACC von Fresenius Medical Care betrug im Jahr 2010 6,8, nach 6,9% im Vorjahr. Der Vergleich des WACC mit der Kapitalrentabilität von 8,8% zeigt, dass Fresenius Medical Care im Jahr 2010 nicht nur seine Kapitalkosten erwirtschaftet, sondern darüber hinaus auch den Unternehmenswert gesteigert hat.

Wir steuern unsere Investitionen mittels eines detaillierten Abstimmungs- und Bewertungs­prozesses. Der Vorstand legt das Investitionsbudget für den Konzern sowie die Investitions­schwerpunkte fest. Bevor die konkreten Investitionsvorhaben oder Akquisitionen umgesetzt werden, prüft ein unternehmensinterner Ausschuss (Acquisition&Investment Committee, AIC) die einzelnen Projekte und Maßnahmen und berücksichtigt dabei Rendite­anforderungen und Renditepotenziale. Die Investitionsprojekte werden auf Basis gängiger Methoden wie der Kapitalwert- und der Interner-Zinsfuß-Methode bewertet; Amortisationszeiten fließen ebenfalls in die Bewertung ein. Damit wollen wir sicherstellen, dass wir nur die Investitionen und Akquisitionen tätigen beziehungsweise umsetzen, die tatsächlich den Unternehmenswert steigern.

Details zur Entwicklung dieser Kenngrößen sowie weiterer Finanzzahlen finden Sie auch in den Kapiteln „Ertragslage“, „Finanzlage“ sowie im Finanzbericht.

Bereits im Frühjahr 2005 haben wir mit GOAL 10 eine langfristige Strategie mit definierten Zielgrößen vorgestellt. GOAL 10 steht für „Growth Opportunities to Assure Leadership in 2010“ (deutsch: Wachstumschancen, um die Marktführerschaft im Jahr 2010 zu sichern) und beschreibt vier Wege siehe Grafik 2.1.6, die Fresenius Medical Care geht, um in einem möglichst breiten Spektrum des weltweiten Dialysemarktes erfolgreich zu sein und die gesetzten langfristigen Wachstumsvorgaben zu erreichen. Da wir im Berichtsjahr unsere GOAL-10-Ziele erreicht haben, hat Fresenius Medical Care im September 2010 mit GOAL 13 neue Ziele festgelegt siehe Tabelle 2.1.5. Dabei behalten wir die vier Wege weiterhin bei und beschreiten sie in einer finanziell verantwortungsvollen Weise, um unsere Position als Weltmarktführer in der DialyseDialyseForm der Nierenersatztherapie, bei der eine halbdurchlässige Membran – in der Peritonealdialyse das Peritoneum (Bauchfell), in der Hämodialyse die Membran des Dialysators – zur Reinigung des Blutes eines Patienten genutzt wird. zu festigen.

Im Jahr 2010 haben wir einen Umsatz von 12,05 MRD US $ erreicht. Das ist mehr als der noch zu Jahresbeginn erwartete Umsatz von über 12 MRD US $ – und selbst diese Zahl liegt noch deutlich über dem ursprünglich avisierten GOAL-10-Ziel von 10 MRD US $ aus dem Jahr 2005 und dem revidierten GOAL-10-Ziel von 11,5 MRD US $ aus dem Jahr 2006. Auch unser zu Beginn des Jahres avisiertes Ziel beim Konzernergebnis in Höhe von 950 bis 980 MIO US $ für 2010 haben wir mit 979 MIO US $ erreicht. Das Konzernergebnis ist seit 2005 um durchschnittlich etwa 17% im Jahr gestiegen und damit deutlich stärker als der angestrebte GOAL-10-Zielwert von mehr als 10%.

Weg 1: Organisches Wachstum

Mit Dialysedienstleistungen und innovativen Dialyseprodukten wie den neu entwickelten Dialysemaschinen der Serien 5008 und 5008S sowie 2008T und 2008K wollen wir bis 2013 um etwa 5 bis 6% pro Jahr wachsen. Im Produktgeschäft rechnen wir mit einem jährlichen organischen Zuwachs von 4 bis 5%. Wir planen, unser Kliniknetz weltweit in allen bedeutenden Märkten und Wachstumsregionen auszuweiten und damit unsere führende Marktstellung zu behaupten und sogar noch zu verbessern. Gleichzeitig bauen wir unsere ganzheitlichen Behandlungskonzepte UltraCare und NephroCare (siehe Kapitel  „Unser Geschäft mit Dialysedienstleistungen“) weiter aus und kombinieren diese Angebote zum Beispiel mit Dialysemedikamenten.

Weg 2: Akquisitionen

Weil wir langfristig wachsen und unsere Ertragskraft steigern wollen, überprüfen wir regelmäßig, ob wir das Netz unserer Dialysekliniken durch Zukäufe erweitern können. Hierbei konzentrieren wir uns auf besonders attraktive Regionen. Akquisitionen in Nordamerika werden allerdings einen kleineren finanziellen Umfang haben als in den vergangenen Jahren, da die Konsolidierung des Dialysemarktes in den USA schon am weitesten vorangeschritten ist. Wir gehen allerdings davon aus, dass der Großteil unseres zukünftigen Wachstums organisch generiert wird. Akquisitionen sollen uns dabei unterstützen, unsere langfristigen Ziele zu erreichen. Weitere Informationen zu Akquisitionen finden Sie im Abschnitt „Investitionen und Akquisitionen“.

Weg 3: Horizontale Erweiterung

Im Geschäftsjahr 2010 haben wir unsere Angebotspalette im Bereich der Dialysemedikamente sinnvoll und gemäß unserer Strategie siehe auch Grafik 2.1.6 erweitert. Mit der Schweizer Galenica Ltd. haben wir 2010 ein Gemeinschaftsunternehmen gegründet, um Medikamente für Nierenkranke zu entwickeln und weltweit zu vertreiben. Die Produkte werden zur Behandlung von Blutarmut und zur Regulierung des Knochenstoffwechsels bei Dialysepatienten und bei Patienten mit chronischem Nierenversagen, die noch keine Dialysebehandlung benötigen, eingesetzt. Das Unternehmen mit Sitz in der Schweiz trägt den Namen Vifor Fresenius Medical Care Renal Pharma Ltd. und erweitert die bereits bestehende Zusammenarbeit zwischen Fresenius Medical Care und Galenica. Fresenius Medical Care wird zu 45% an dem neuen Unternehmen beteiligt sein.

Weg 4: Heimdialyse

Mit nach wie vor etwa 11% führt nur ein relativ kleiner Teil der Patienten die DialyseDialyseForm der Nierenersatztherapie, bei der eine halbdurchlässige Membran – in der Peritonealdialyse das Peritoneum (Bauchfell), in der Hämodialyse die Membran des Dialysators – zur Reinigung des Blutes eines Patienten genutzt wird. zu Hause durch. Die Mehrzahl der Dialysepatienten wird in darauf spezialisierten Dialysezentren behandelt. Wir wollen im Markt der Heimdialyse – der sowohl die Peritonealdialyse als auch die Heim-Hämodialyse umfasst – langfristig eine wichtige Rolle übernehmen. Dazu kombinieren wir unsere umfangreiche und innovative Produktpalette mit unserer Kompetenz im Bereich der Dialysedienstleistungen. Mehr dazu erfahren Sie im Abschnitt „Heimdialyse“.

Unsere Strategie berücksichtigt konkrete, messbare Wachstumsziele sowie langfristige, von uns prognostizierte Trends im Dialysemarkt. Wir erwarten nicht nur, dass die Patientenzahlen weiter steigen, sondern auch, dass künftig noch mehr Wert auf die Qualität der erbrachten Dienstleistungen und der zur Verfügung stehenden Produkte gelegt wird. Das Erfüllen bestimmter Qualitätskriterien dürfte darüber entscheiden, wie hoch die Vergütung für Dialysedienstleistungen sein wird. Weitere Informationen dazu finden Sie auch in den Abschnitten „Qualitätsmanagement“ sowie „Dialysemarkt“.

Darüber hinaus sind wir der Überzeugung, dass der Bedarf für eine ganzheitliche Betreuung von Nierenkranken steigen wird. Das bedeutet, dass im Fokus unseres Geschäfts nicht allein die einzelne Dienstleistung oder das einzelne Dialyseprodukt stehen wird, sondern die Verbindung aller Anwendungsbereiche rund um die Dialyse.

Unsere detaillierten Prognosen finden Sie im „Prognosebericht“.