• 02.1
  Geschäftstätigkeit und Rahmenbedingungen
• 02.2
  Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage
• 02.3
  Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren
• 02.4
  Risikobericht
• 02.5
  Nachtragsbericht
• 02.6
  Prognosebericht

02.1

Geschäftstätigkeit und Rahmenbedingungen

Strategie, Ziele und Unternehmenssteuerung

Unsere langfristige Strategie ist auf die kontinuierliche Erhöhung des Unternehmenswertes ausgerichtet. Im Mittelpunkt unserer Geschäftsaktivitäten stehen die Gesundheit der Patienten und die Verbesserung der Lebensqualität und Lebenserwartung. der Vorstand verwendet bei der Evaluierung der Geschäftsentwicklung sowie bei der Ausarbeitung der Strategie und seiner Investitionsentscheidungen eine Vielzahl unterschiedlicher Instrumente und Kennzahlen. Wir sehen uns insgesamt sehr gut positioniert, um unsere Wachstumsziele zu erreichen und uns nachhaltig besser als unser Wettbewerb zu entwickeln.

STEUERUNGSGRÖSSEN

Der Vorstand steuert das Unternehmen mit Hilfe einer Reihe finanzieller Kenngrößen. Darüber hinaus orientiert er sich bei seinen Entscheidungen an der Wachstumsstrategie GOAL 10. Mit GOAL 10 haben wir im Frühjahr 2005 unsere Strategie für das weitere Unternehmenswachstum vorgestellt. GOAL 10 steht für Growth Opportunities to Assure Leadership in 2010 (wörtlich: Wachstumschancen, um die Marktführerschaft im Jahr 2010 zu sichern), und definiert unsere Wachstumsmöglichkeiten für die kommenden Jahre. Fresenius Medical Care geht dabei parallel vier Wege, um in einem breiteren Spektrum des weltweiten Dialysemarktes erfolgreich zu sein und die eigenen Vorgaben zu erreichen (siehe den nächsten Abschnitt „Wachstumsstrategie“).

Das operative Ergebnis, definiert als Ergebnis vor Zinsen und Steuern (Earnings before Interest and Taxes, EBIT) ist aus unserer Sicht einer der Maßstäbe, die dazu geeignet sind, die Ertragskraft des Unternehmens zu beurteilen. Daher steuern wir die Aktivitäten unserer Segmente auch anhand ihres EBIT. Daneben ist die Kenngröße „Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen“ (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, EBITDA) ein wichtiger Indikator, um zu beurteilen, ob Fresenius Medical Care finanzielle Überschüsse erzielt. Die Zielgrößen, an denen der Vorstand die Segmente misst, sind so gewählt, dass sie alle Erträge und Aufwendungen beinhalten, die im Entscheidungsbereich der Segmente liegen. Die Finanzierung ist eine zentrale Aufgabe, die nicht dem Einfluss der Segmente unterliegt, daher gehen Zinsaufwendungen für die Finanzierung nicht in die Zielgröße für ein Segment ein. Darüber hinaus werden die Kosten der Zentralbereiche, die im Wesentlichen Aufwendungen der Konzernzentrale in den Bereichen Rechnungswesen und Finanzen, Beratungsleistungen etc. beinhalten, sowie die Steueraufwendungen nicht berücksichtigt. Hierbei handelt es sich nach Ansicht der Gesellschaft ebenfalls um Kosten, die nicht der Kontrolle der einzelnen Segmente unterliegen.

Der Mittelzufluss aus laufender Geschäftstätigkeit (operativer Cash Flow) wird anhand der Forderungslaufzeiten bewertet. Die Dauer der Forderungslaufzeiten ermöglicht eine Beurteilung, inwiefern ein Unternehmen die erforderlichen Mittel für die Substanzerhaltung des in der Bilanz abgebildeten Vermögens und für Erweiterungsinvestitionen selbst erwirtschaften kann.

Das Debt-EBITDA-Verhältnis ist eine weitere wichtige Kenngröße in der Unternehmenssteuerung: Finanzverbindlichkeiten (Debt) und EBITDA sowie andere nichtzahlungswirksame Aufwendungen werden zueinander ins Verhältnis gesetzt, um so den Verschuldungsgrad zu bestimmen. Der Verschuldungsgrad ist ein Indikator für Höhe und Dauer der Bedienung von Verbindlichkeiten. Er gibt verlässlicher darüber Aufschluss, inwieweit ein Unternehmen in der Lage ist, seinen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen, als die alleinige Orientierung an der absoluten Verschuldung. Fresenius Medical Care ist in der Dialysebranche aktiv und verfügt dabei über eine starke Marktposition in globalen, wachsenden und größtenteils nichtzyklischen Märkten. Die Branche ist durch stabile, planbare und nachhaltige Cash Flows gekennzeichnet, da die meisten Kunden der Gesellschaft mehrheitlich über eine hohe Kreditqualität verfügen. Dadurch können wir auf einen relativ hohen Anteil an Fremdkapital zurückgreifen, im Vergleich zu Unternehmen in anderen Branchen.

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Wir orientieren uns in der Unternehmenssteuerung auch an operativen Kennzahlen wie der Rendite auf das investierte Kapital (Return on Invested Capital, ROIC), der Rendite auf das betriebsnotwendige Kapital (Return on Operating Assets, ROOA) sowie der Rendite auf das Eigenkapital (Return on Equity, ROE). Der ROIC ist von 8,4 % im Jahr 2007 auf 8,6 % im Berichtsjahr gestiegen. Der ROOA sank im selben Zeitraum leicht von 12,5 % auf 12,3 %. Der ROE (nach Steuern) hat sich im vergangenen Geschäftsjahr von 12,9 % auf 13,7 % verbessert.

Generell werden unsere Investitionen über einen detaillierten Abstimmungs- und Evaluierungsprozess gesteuert. In einem ersten Schritt legt der Vorstand, ausgehend von Investitionsanträgen, das komplette Investitionsbudget für den Konzern sowie die Investitionsschwerpunkte fest. Anschließend ermitteln die operativen Einheiten sowie ein unternehmensinterner Ausschuss (Acquisition Investment Committee, AIC) die einzelnen Projekte und Maßnahmen unter Berücksichtigung der Gesamtstrategie, des Gesamtbudgets sowie von Renditeanforderungen und Renditepotenzialen. Die Investitionsprojekte werden auf Basis allgemein gängiger Methoden, wie der internen Zinsfuß- und Kapitalwertmethode, bewertet.

Details zur Entwicklung dieser Kenngrößen sowie weiterer Finanzzahlen finden Sie im Abschnitt „Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage“ sowie im Finanzbericht.

WACHSTUMSSTRATEGIE

Bereits im Frühjahr 2005 haben wir mit GOAL 10 eine langfristige Strategie mit definierten Zielgrößen vorgestellt. GOAL 10 steht für „Growth Opportunities to Assure Leadership in 2010“ (wörtlich: Wachstumschancen, um die Marktführerschaft im Jahr 2010 zu sichern) und beschreibt vier Wege (siehe unten), die Fresenius Medical Care gehen will, um in einem möglichst breiten Spektrum des weltweiten Dialysemarktes erfolgreich zu sein und die gesetzten langfristigen Wachstumsvorgaben zu erreichen. Alle Wege zu GOAL 10 wollen wir in einer finanziell verantwortungsvollen Weise beschreiten und unsere Position als Weltmarktführer in der Dialyse festigen. Neben dem Ausbau unserer Produktionskapazitäten und der deutlichen Ausweitung unseres Kliniknetzes waren die Kooperation auf dem Gebiet der intravenös zu verabreichenden Eisenpräparate wichtige Maßnahmen im Jahr 2008, die uns helfen werden, unser langfristiges Wachstum sicherzustellen. Wir hatten bereits in den vergangenen Geschäftsberichten ausführlich über die GOAL 10-Strategie berichtet und beschränken uns daher im Folgenden auf einzelne wichtige Aspekte.

WEG 1: ORGANISCHES WACHSTUM. Mit Dialysedienstleistungen und innovativen Dialyseprodukten wie den neu entwickelten Dialysemaschinen der Serie 5008 und 5008S wollen wir in den nächsten Jahren in einer Größenordnung zwischen 5 % und 6 % pro Jahr organisch wachsen. Wir planen, unser Kliniknetz weltweit in allen bedeutenden Märkten sowie Wachstumsregionen auszuweiten und damit unsere führende Marktstellung zu behaupten und sogar noch zu verbessern. Gleichzeitig verstärken wir unser Angebot ganzheitlicher Behandlungskonzepte wie UltraCare und kardioprotektive Dialyse und kombinieren diese zum Beispiel mit Dialysemedikamenten. Nach unserer Überzeugung unterscheiden wir uns mit dieser Strategie wesentlich von unseren Wettbewerbern.

WEG 2: AKQUISITIONEN. Vor dem Hintergrund unserer langfristigen Wachstumsziele und der Steigerung der Ertragskraft überprüfen wir regelmäßig die Möglichkeit von Zukäufen, mit denen wir das Netz unserer Dialysekliniken punktuell ausweiten können. Hier konzentrieren wir uns auf besonders attraktive Regionen, wobei Akquisitionen in Nordamerika einen kleineren finanziellen Umfang haben sollten als in den vergangenen Jahren, da die Konsolidierung des Dialysemarktes in den USA am weitesten vorangeschritten ist. Wir gehen allerdings davon aus, dass der Großteil unseres zukünftigen Wachstums organisch generiert wird. Akquisitionen sollen uns dabei unterstützen, unsere langfristigen Ziele zu erreichen. Weitere Informationen zu Akquisitionen finden Sie im Abschnitt „Investitionen und Akquisitionen“.

WEG 3: HORIZONTALE ERWEITERUNG. Im vergangenen Geschäftsjahr haben wir durch den Abschluss von Kooperationen unsere Angebotspalette im Bereich der Dialysemedikamente um intravenös zu verabreichende Eisenpräparate sinnvoll und gemäß unserer Strategie erweitert. Eine ausführliche Bericht Erstattung zu unseren Aktivitäten in Bezug auf Dialysemedikamente finden im Abschnitt
„Erweiterung des Angebotsspektrums und Rahmenfaktoren“.

WEG 4: HEIMDIALYSE. Mit nach wie vor etwa 11 % führt nur ein relativ kleiner Teil der Patienten die Dialyse zu Hause durch. Die Mehrzahl der Dialysepatienten wird in darauf spezialisierten Dialysezentren behandelt. Wir wollen in dem Markt der Heimdialyse - der sowohl die Peritonealdialyse als auch die Heim-Hämodialyse umfasst - langfristig eine wichtige Rolle übernehmen. Dazu kombinieren wir unsere umfangreiche und innovative Produktpalette mit unserer Kompetenz im Bereich der Dialysedienstleistungen. Mehr dazu erfahren Sie im Abschnitt „Heimdialyse“.

Unsere Strategie beinhaltet zum einen konkrete, messbare Wachstumsziele; sie berücksichtigt aber auch die langfristigen von uns prognostizierten Trends im Dialysemarkt. Abgesehen von weiter steigenden Patientenzahlen erwarten wir, dass künftig noch mehr Wert auf die Qualität der erbrachten Dienstleistungen und der zur Verfügung stehenden Produkte gelegt wird. So dürfte zukünftig die Höhe der Vergütung für das Erbringen von Dialysedienstleistungen verstärkt davon abhängen, dass bestimmte Qualitätskriterien erreicht werden. Informationen dazu finden Sie auch im Abschnitt „Qualitäts- und Umweltmanagement“ sowie im Abschnitt „Neue Kostenerstattungsmodelle“.

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Darüber hinaus sind wir der Überzeugung, dass der Bedarf an einer ganzheitlichen Betreuung von Nierenkranken steigen wird. Das bedeutet, dass im Fokus unseres Geschäfts nicht allein die einzelne Dienstleistung oder das einzelne Dialyseprodukt stehen wird, sondern die Verbindung aller Anwendungsbereiche rund um die Dialyse.

WACHSTUMSZIELE

Auch für die nächsten Jahre haben wir uns ehrgeizige Ziele gesetzt. Insgesamt erwarten wir von den strategischen Maßnahmen – der horizontalen Erweiterung unseres Angebotsspektrums durch Dialysemedikamente und der Weiterentwicklung unseres Heimdialyse-Angebots – sowie durch das organische Wachstum einen durchschnittlichen Anstieg unseres Umsatzes von währungsbereinigt circa 6 % bis 9 % jährlich. Unser Umsatzziel für das Jahr 2010 liegt unverändert bei mehr als 11,5 Milliarden US-Dollar. Der Jahresüberschuss soll um mehr als 10 % pro Jahr wachsen unter der Annahme konstanter Wechselkursrelationen in 2009 und 2010.

Alle vier Wege zu GOAL 10 wollen wir in einer finanziell verantwortungsvollen Weise beschreiten und somit sowohl unsere Finanzverbindlichkeiten bedienen als auch Investitionen tätigen. Der operative Cash Flow soll mindestens 10 % des Umsatzes betragen. Hierzu sollen weiter steigende Erträge und das verbesserte Management des Umlaufvermögens beitragen. Darüber hinaus streben wir bis 2010 an, die Steuerquote auf dem derzeitigen Niveau zwischen 36 % und 37 % zu halten. Die Aufwendungen für Investitionen und Akquisitionen im Rahmen der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit sollen etwa 8 % vom Umsatz betragen.

Unsere GOAL 10-Ziele finden Sie in der Tabelle 02.1.3. Weitere Informationen sind im Prognosebericht enthalten.